Manas karjeras sākumā finanšu komanda tika uzskatīta par back office funkciju.



Kad citi departamenti ieradās manā birojā, parasti bija jāuzdod jautājumi par resursu piešķiršanu, nevis lai uzzinātu, kā labāk paveikt savu darbu. Uzticies man; neviens mārketinga speciālists negriezās pie manis pēc radošiem padomiem (es tāpat to nebūtu devis). Tāpat es nekad nedomāju iet uz mārketingu, lai iegūtu ieguldījumu izmaksu un ieguvumu analīzes projektā.



Bet, tā kā uzņēmumi kļūst arvien digitālāki un vairāk orientēti uz datiem, nodaļu turēšana silosos vairs nav norma. Esmu no pirmavotiem redzējis, kā mana finanšu direktora loma ir mainījusies no grāmatveža uz atbalsta partneri par stratēģisko padomdevēju. Izpilddirektori nenāk pie finanšu direktoriem tikai tāpēc, lai uzdotu jautājumus par riska pārvaldību un budžetu; viņi arī meklē finanšu komandu, lai gūtu ieskatu par datiem balstītu stratēģiju un labāko veidu, kā izmantot resursus. Kad jautājat finanšu direktoriem, kur, viņuprāt, viņi sniedz vislielāko vērtību, 40% teiks, ka viņi sniedz ieguldījumu stratēģiskās vadības un darbības vadības funkciju veidā. Un 81% finanšu vadītāju teiksim, viens no viņu galvenajiem pienākumiem ir jaunu izaugsmes jomu noteikšana visā biznesā.

Tā kā finanšu direktoriem ir aktīvāka padomdevēja loma citiem departamentiem, organizācijas iegūst objektīvu un objektīvu perspektīvu, kas koncentrējas uz lēmumu pieņemšanu kolektīvā labuma labā. Piemēram, finanšu vadītāju un personāla vadītāja sadarbība var radīt jaunus vērtīgus darbiniekus, kuri atbilst konkrētām vajadzībām uzņēmuma vispārējā mērķa sasniegšanā. Bet, ja tā ir konkurētspējīga veiklība un straujas izaugsmes organizācijas pēc tam, šo rezultātu īstenošanai būs nepieciešama sadarbība starp CFO un TKO.

Saspringts sākums

Vēsturiski vienīgie gadījumi, kad finanšu vadītāji un TKO krustojās, bija runāt par budžeta piešķiršanu. Un līdz šim šīs nebija patīkamākās sarunas.

Kad mārketingam bija nepieciešami papildu resursi, viņi vērsās finanšu komandā, kas pēc tam nolēma apstiprināt vai neapstiprināt pieprasījumu. Bet naudas zinošajam finanšu direktoram un it īpaši tiem, kas ir miruši, ir jāuzsāk katra dolāra izsekošana, nezinot, kur un kā šī nauda tiek izlietota, bieži apstājās budžeta sarunas. A Deloitte pētījums konstatēja, ka 94% finanšu direktoru teica, ka viņi vairāk finansējuma novirzīs digitālā mārketinga centieniem - ja TKO varētu parādīt tiešu korelāciju starp digitālajām kampaņām un pārdošanu. Papildus tam finanšu vadītāji bieži vien izturējās pret mārketingu kā tikai ar izmaksu centru.

Vēl viens izaicinājums? Atšķiras arī rādītāji, kurus CFO un TKO izmanto, lai izsekotu viņu progresam. Vēsturiski mārketinga speciālisti pievērsās kvalitatīviem pasākumiem, lai parādītu kampaņu ietekmi, savukārt finanšu komanda veiksmes novērtēšanai izmantoja kvantitatīvus rādītājus. Kamēr TKO runā par tādiem faktoriem kā iespaidi, izpratne un balss daļa, finanšu vadītāji vēlas uzzināt, kā izskatās tīrā peļņas norma, atmaksāšanās rādītāji, efektivitāte un pamatdarbības naudas plūsma. Pievienojiet tam vispārēju pārredzamības trūkumu un pretrunīgas cerības attiecībā uz IA, nav brīnums, ka finanšu vadītāji un TKO ir palikuši attiecīgajā joslā.



Jaunais C-suite jaudas pāris

Kas padara finanšu direktoru un TKO tik vērtīgu, vai tas apvieno komandu, kas atbild par vērtības radīšanu, ar komandu, kas rūpīgi pārbauda katru ieguldījumu, lai iegūtu vislielāko peļņu. Tirgotājiem spēja kvantificēt savus centienus nosaka KTO, lai pārliecinātos par nepieciešamajiem resursiem. Finanšu direktoriem, labāk izprotot mārketinga dolāru iztērēšanas vietu, tiek nodrošināta naudas ieguldīšana projektos, kas ir pierādījuši savu rezultātu.

Tāpat kā viņu finanšu kolēģiem, arī mārketinga līderiem tiek uzdots izveidot jaunas cerības, piemēram, demonstrēt savu ieguldījumu atdevi un atklāt jaunas izaugsmes iespējas. Astoņdesmit trīs procenti vadītāju uzskatu, ka mārketings ir galvenais izaugsmes virzītājspēks, un tas jo īpaši attiecas uz mūsdienu patērētāju virzīto vidi. Tā kā komandai, kurai no sākuma līdz beigām lielākoties pieder klienta pieredze, mārketingam ir liela loma klienta vērtības palielināšanā visos ceļa posmos. Piemēram, uzņēmumā HASHTAGS ievērojamu mūsu biznesa daļu veicina ienākošie mārketinga centieni, pierādot, ka mārketings veic vairāk nekā izpratnes un uztveres funkcija. Mūsu mārketinga komanda strādā pie iniciatīvām, kas ir atbildīgas par pārdošanas veicināšanu, pašreizējo klientu vērtības palielināšanu un pagriešanos, lai vienmēr būtu konkurentu priekšā.

Kā finanšu direktors mans darbs ir novērtēt dažādus ieguldījumus, ko veic katrs departaments, un noteikt, kuras darbības ir visatbilstošākās mūsu biznesa mērķiem. Ja mārketinga komanda dara kaut ko tādu, kas rada ieņēmumus, es vēlos uzzināt, kāda ir ieguldījumu atdeve un vai tam ir jāpiešķir vairāk budžeta. Tāpat, ja kampaņa nav riska vērta, finanšu vadītājiem ir jāiesniedz padoms KTO, kad mainīt kursu. Finanšu vadītāji var arī piedāvāt prognozēšanas un efektivitātes rādītājus KTO, kuriem jānovērtē jaunas ienākumu plūsmas nākotnes kampaņās.



Bruģējot ceļu uz vērtīgu partnerību

Kad uzņēmumi arvien vairāk orientējas uz datiem, sagaidiet, ka CFO-CMO alianse organizācijās kļūs par galveno. Tomēr finanšu un mārketinga sadarbības potenciāla izmantošana prasa mērķu pielāgošanu un abu komandu nokļūšanu vienā un tajā pašā lapā.

Pēc savas pieredzes, strādājot ar mārketinga komandām gadu gaitā, šeit ir trīs lietas, kuras esmu iemācījies un kas palīdz finanšu direktoriem un TKO kļūt par viens otra lielākajiem sabiedrotajiem:

  • Izglītība ir lielākais izlīdzinātājs. Viena no pirmajām lietām, ko izdarīju pēc pievienošanās Sprout, bija apsēsties pie vairākiem mārketinga vadītājiem, lai uzzinātu par kampaņu un iniciatīvu izstrādi un novērtēšanu. Lai gan tas mani nevienu nakti nepārveidoja par mārketinga ekspertu, tas man ļāva saprast, kā mārketings nosaka mērķus un uzdevumus. Tāpat neuzskatiet, ka KTO zina, kā jūs pieņemat svarīgus finanšu lēmumus. Pašreizējais laiks, lai izklāstītu katras komandas lomu un pienākumu specifiku, abiem vadītājiem var palīdzēt izvairīties no maldiem un neskaidrībām.
  • Izdomājiet, ko panākumi nozīmē abām komandām. Tas, kā finanšu vadītāji un TKO nosaka panākumus, atšķirsies viens no otra. Tas ir tāpat kā salīdzināt ābolus ar apelsīniem - ja es cenšos samazināt noteiktas iniciatīvas izmaksas, kā tas pārvēršas par mārketinga “uzvaru”? Tāpat, ja TKO mērķis ir palielināt piltuves augšdaļu sešos mēnešos, kā tas iekļaujas finanšu direktora prognozē? Lai mārketinga un finanšu komanda būtu efektīva, pirms kopīgas sadarbības uzsākšanas abām pusēm jāvienojas par to, kā izskatās uzvara.
  • Par savstarpēju uzticēšanos nevar vienoties. Veiksmīga CFO un TKO sadarbība ir atkarīga arī no uzticības. Dažreiz visas mārketinga kampaņas daļas nebūs izmērāmas ... un finanšu vadītājiem ir jāiemācās ar to sadzīvot. Kā finanšu direktoriem mums ir jābūt gataviem uzņemties risku uzņemties iniciatīvas, par kurām mēs neesam pilnīgi droši, un jāuzticas, ka mūsu TKO partneri zina, ko viņi dara. Vadītājiem ir jābūt savstarpējai cieņai, ja dārga iniciatīva nerada rezultātus un tā nekavējoties jāpārtrauc. Jo vairāk mēs varam viens otram uzticēties, jo CFO un TKO sadarbība būs produktīvāka un veiklāka.

Finanšu direktors ātri kļūst par KTO lielāko sabiedroto - un otrādi. Sadalot skābbarības, kas iepriekš šķīra finanses un mārketingu, uzņēmumi gūst labumu no partnerības, kas veicina inovācijas un konkurētspējīgu veiklību. Lai gan tās nav visintuitatīvākās attiecības, uzņēmumiem būtu prātīgi sākt attīstīt savu CFO un TKO aliansi jau šodien - vai arī riskēt atstāt jaunas izaugsmes iespējas.

Dalieties Ar Draugiem: