Ļaujiet man pastāstīt jums stāstu par to, kā mantotā S&P 500 organizācija iemācījās mīlēt sociālos medijus.



Pagājušā gada janvārī es no nodedzinātas 32 gadus vecas, kas nesen un nejauši pameta sociālo mediju speciālistu darbu pie nozīmīga zīmola, es kļuvu par sievieti, kas bija pilnvarota mainīt visa uzņēmuma sociālo mediju kultūru kā viena komanda. Šīs maiņas rezultāts bija gan uzņēmuma, gan manis paša pozitīva pārveidošana.



Es nolēmu dot sociālajiem medijiem vēl vienu iespēju un uzzināt, kur mani aizvedīs mana pieredze, aizraušanās un prasmju kopums pēc diviem gadiem, strādājot pie labi ieeļļotas sociālo mediju iekārtas, kas piesaistīja lielu budžetu un daudz resursu. Es pieņēmu darbu Dzelzs kalns , uzņēmums, kas pazīstams ar klientu fizisko un digitālo aktīvu saglabāšanu un aizsardzību. Viņu klātbūtne sociālajos medijos bija būtiska, un to galvenokārt veidoja no krīzes vadības perspektīvas.

Es zināju, ka esmu cilvēks, kuram ir jāpiedalās pilnīgi citā scenārijā, kuram ir jāpieņem resursi un budžets, nevis jāstrādā ar jau esošo. Dažiem tas varētu šķist biedējoši. Es paņēmu sava pēdējā darba “sviedru kapitālu” un visu, ko iemācījos, es ieguldīju savu darbinieku kolēģu izglītošanā un stiprināšanā par to, ko var darīt, kad tas ir izveidots, lai gūtu panākumus sociālajos tīklos. Tas bija iespējams tikai tad, ja man bija visatbalstošākais vadītājs manā karjerā, un ziņkārīgu un sadarbības kolēģu grupa, kas vēlas mani uzklausīt.

Es zināju, ka man ir jāmaina kultūra, kad runa ir par sociālajiem tīkliem, tāpēc es sāku ar mazumiņu. Esmu veicis sociālo mediju auditu mēneša laikā pēc atrašanas Dzelzs kalnā. Es novērtēju sociālo mediju redakcijas kalendāru, reklāmas materiālu un stratēģiju, lai redzētu, kas ir labs, uz ko varu balstīties, un kas jāmaina, izmantojot izglītību un procesu uzlabojumus. Es iepazīstināju ar saviem secinājumiem vadību, novērtēju, kur atrodamies sociālo mediju brieduma spektrā, un es ierosināju īstermiņa un tūlītējus uzlabojumus un pakāpeniskus lielus uzlabojumus, izmantojot procesu un resursus.

Nākamajā pavasarī es pārvērtu savus sociālo mediju audita atklājumus par “pusdienām un mācīties” izglītības sesiju visai mārketinga nodaļai. Ja es gribēju mainīt kultūru, man bija jāliek visiem saprast, kur mēs atrodamies, pirms es tos varēju pārdot tur, kurp dodamies. No manas puses bija vajadzīga laba autentiska entuziasma deva, lai auditorija būtu iesaistīta, taču pārāk ilgi mūsu darbinieki sāka saprast, kā izmantot sociālos medijus, lai atbalstītu biznesu. Saruna ir novirzījusies no svina ģenerēšanas sagaidīšanas no nejaušas reklāmas vai divām, vai auditorijas pieauguma no stingri organiskiem sociālajiem medijiem, uz ceļvedi uz sociālo mediju panākumiem sākas ar izpratnes veidošanu un “maksāšanu par spēli”, lai pastiprinātu, vienlaikus palielinot uzticību autentiskā veidā.

Vēl viens veids, kā es pārliecināju darbiniekus sajūsmināties par sociālajiem medijiem, vienlaikus izglītojot viņus par tā vērtību, bija darbinieku aizstāvības programmas ieviešana. Mums vajadzēja padarīt darbinieku aizstāvību vieglu un pārvaldāmu, tāpēc mēs iegādājāmies un apmācījām darbiniekus izmantot satura kūrēšanas un izplatīšanas rīku ar nosaukumu Bambu. Piesaistot ietekmētājus, māksliniekus un sportistus bija tas, kā zīmola popularizēšana ārpus korporatīvajiem kanāliem vislabāk darbojās manā iepriekšējā B2C uzņēmumā. Bet B2B uzņēmumā Dzelzs kalnā ceļš uz ietekmēšanu bija labāks un lētāks, izmantojot mūsu pašu darbiniekus.



Mūsu darbinieki ir patiesie priekšmetu eksperti viņu attiecīgajās uzņēmējdarbības jomās. Viņiem jau ir auditorija, kuru mēs cenšamies sasniegt starp mārketingu, pārdošanu un līderību. Ja es saskaitītu visas viņu sociālo mediju kanālu auditorijas, tas pundurētu mūsu apvienoto korporatīvo kanālu auditoriju (tas attiecas uz daudziem uzņēmumiem kopumā, ne tikai uz Iron Mountain). Ja mēs vēlētos paplašināt savu ziņojumapmaiņu un veidot uzticību klientiem, kas ir labāks veids nekā cilvēki, kurus klienti jau zināja? Cilvēki uzticas cilvēkiem. Viņi neuzticas zīmoliem bez daudz laika un resursu, ko zīmols ieguldījis šīs uzticības veidošanā.

Izveidojot darbinieku aizstāvības programmu un iegūstot dalību mūsu korporatīvo sociālo mediju klātbūtnē, Dzelzs kalna entuziasms par sociālajiem medijiem izplatījās no mārketinga līdz pārdošanai un citām uzņēmējdarbības jomām - un tagad tas beidzot ir izvirzījies vadībā. Tas ietver vadītājus un dažus mūsu C-Suite dalībniekus.

dvīņu liesma 222 nozīme

Izglītojot un izvietojot resursus sociālo mediju brieduma veicināšanai, mēs īsā laikā darām brīnumus. Mūsu LinkedIn auditorija ir pieaugusi eksponenciāli, galvenokārt ar organisko izaugsmi. Mēs nopelnījām vairāk nekā miljonu seansu un tūkstošiem iesaistīšanās, izmantojot Bambu mūsu darbinieku aizstāvības programmai. Sociālie mediji tagad tiek vērtēti, nevis tiek uzskatīti par nepazīstamiem, nedaudz bezjēdzīgiem un tāpēc no tiem izvairās. Manos pirmajos deviņos mēnešos Dzelzs kalnā kultūra krasi mainījās, un rezultāti runā paši par sevi.



Uzņēmums nav vienīgā šīs situācijas daļa, kas mainījās. Ja jūs man pagājušā gada janvārī pajautātu, vai esmu vērtīgs darbinieks vai domāts karjerai sociālajos medijos, es, iespējams, nedotu pārliecinātu atbildi. Mani darba kolēģi un mans menedžeris deva man brīvību vadīt un radīt pārmaiņas jau no paša darba sākuma Dzelzs kalnā. Tagad esmu iedvesmots, pilnvarots darbinieks un labāks, laimīgāks cilvēks. Es pārveidoju sevi, kad mainīju sava uzņēmuma sociālo mediju kultūru.

Dalieties Ar Draugiem: