Kā līderim mūsu pirmais instinkts, kad darbinieks cīnās vai kad ceļš uz priekšu šķiet neskaidrs, ir mēģināt atrisināt problēmu, piedāvājot padomus, kas iegūti no mūsu pieredzes. Bet patiesas nenoteiktības un krīzes gadījumā, tāpat kā pašreizējā COVID-19 pandēmija, mūsu pieredze bieži nepietiek. Šajā laikā mums ir jāizmanto cits rīku komplekts - daži no tiem mums vienmēr bija, bet, iespējams, nezinājām, ka tie bija mūsu īpašumā. Citi, kas mums bija jāattīsta lidojot, visi vadot tos, kas pēc mums meklē atbildes.



Atbildes mums nav.



Atskatoties uz manu karjeru kā vecākais vadītājs personāla vadības jomā, noteikti ir bijuši lieli izaicinājumi. Dažas dienas es jutos pār slēpēm, kā mēs visi vadībā kādā vai citā brīdī. Dažreiz pati situācija bija bezprecedenta vai radīja lielas izmaksas. Piemēram: lēmumu pieņemšana, lai dramatiski samazinātu ieguvumus, uz kuriem cilvēki paļāvās 2008. gada lejupslīdes laikā, cenšoties saglabāt darbavietas. Vai arī ļaut istabai, kas pilna ar cilvēkiem, zināt, ka viņiem vairs nav darba, ko daži no viņiem bija veikuši gadiem ilgi, jo tehnoloģija mainīja mūsu darba veidu.

Man patīk domāt, ka šī iepriekšējā pieredze veidoja modeļus un pārliecību, kas man bija nepieciešama, lai nenoteiktības dēļ ātri virzītu savu komandu. Bet nekas mani nevarēja sagatavot kā galveno cilvēku amatpersonu - vai kādu no maniem kolēģiem vadošā amatā - mainīgajai ainavai, ko izraisīja globālā pandēmija. Kā tas bieži notiek bezprecedenta situācijā, informācija, kas bieži vien ir mulsinoša vai pretrunīga, nāk no jums vairākos virzienos un līdz ar to spiediens ātri pieņemt lēmumus par augstām likmēm.

Krīzes COVID-19 pirmajās dienās Sprout, tāpat kā visi uzņēmumi, saskārās ar jautājumiem par to, kā aizsargāt mūsu darbiniekus, kamēr mēs vēl atradāmies birojā, un kad pagriezt, lai strādātu attālināti. Vai mēs rīkojāmies pārāk agri? Nav pietiekami ātri? Kādi pasākumi mums bija jāveic, lai pārliecinātos, ka mūsu darbinieki ir drošībā, vienlaikus nodrošinot, ka mūsu klienti arī turpmāk saņem tādu pakalpojumu līmeni, kādu esam apņēmušies sniegt?

Šķiet pāragri runāt par mācībām, kad mēs joprojām meklējam pareizās atbildes un vēl ļoti agri saprotam, ko šī nenoteiktība nozīmē mūsu pasaulei un nākotnei.

Tomēr dažas lietas man ir kļuvušas kristāldzidras dažu pēdējo mēnešu laikā. Būs problēmas, kurās mēs nevarēsim paļauties uz savu iepriekšējo pieredzi, lai informētu, kā mēs vadām savas komandas. Bet šī lieluma nenoteiktība paātrina mācīšanos, jauninājumus un perspektīvu.



Izmantojot šīs trīs lietas, ir instrumenti, kurus mēs kā vadītāji varam izmantot praksē kā daļu no tā, kā mēs virzāmies uz nenoteiktību. Daži jauni, bet citi tikai gaida, kad tiks piesaistīti.

Ietveriet pārkārtošanas spēku

Trīs īsās dienās Sprout pārcēlās no biroja sanāksmju ierobežošanas, nebūtisku darba braucienu ierobežošanas līdz visu mūsu biroju īslaicīgai slēgšanai. Aprakstīt COVID-19 kā VUCA vidi ir nepietiekams apgalvojums.

Jēdziens VUCA (Nepastāvīgs, nenoteiktība, sarežģīts un neskaidrs) kā veids, kā aprakstīt strauji mainīgu vai uzlādētu situāciju, datējams ar astoņdesmito gadu beigām, kad ASV armijas kara koledža to popularizēja, aprakstot pasauli pēc aukstā kara. Kopš tā laika tas tiek izmantots kā vadības un stratēģijas rīks, lai palīdzētu uzņēmumiem orientēties nestabilās, bieži vien nekontrolējamās situācijās.



Ir viegli saprast, kā šie jēdzieni tiek lietoti lielas nenoteiktības laikā. Bet vēl spēcīgāks rīks nāk no Bils Džordžs , vecākais līdzstrādnieks Hārvardas Biznesa skolā un bijušais Medtronic priekšsēdētājs un izpilddirektors, kurš koncepciju pārveidoja par VUCA 2.0: vīzija, sapratne, drosme un pielāgošanās spēja. Tie paši četri burti, tomēr pavisam cits situācijas veidošanas veids, kas nodrošina reālus instrumentus, kā vadīt mūsu komandas uz priekšu.

Pats Sprout globālās pārdošanas nodaļas vadītājs Ryan Barretto izmantoja VUCA 2.0 iespējas savā pirmajā Zoom zvanā ar mūsu Sales and Success organizāciju pēc pārejas uz darbu no mājām. Raiens izmantoja savu pieredzi, pārvarot iepriekšējas lejupslīdes, un uzsvēra organizācijas, kuras parādījās spēcīgākā stāvoklī, pamatojoties uz darbībām, ko tās veica krīzes laikā. Viņš izaicināja savu komandu domāt uz priekšu pēc sešiem mēnešiem un identificēt, ko viņi vēlas, lai viņi būtu darījuši šajā laikā, un pēc tam ar #NoRegrets hashtag faktiski darīt šīs lietas.

VUCA 2.0 ieviešana nenozīmē, ka jūs ar roku pametat patieso situācijas patiesību, bet gan to, ka jūs piedāvājat jaunu objektīvu pašreizējo apstākļu novērtēšanai. Raiens tieši to darīja, kad atklāti atzina grūtības, kas mūsu komandas locekļiem un klientiem ir priekšā, un koncentrēja savu komandu uz viņu kolektīvo spēku izmantošanu grautiņā, steidzamībā un iejūtībā.

Veltiet laiku, lai nežēlīgi noteiktu prioritātes

Vārds šķirošana, ko bieži lieto medicīniskā kontekstā, nāk no franču valodas vārda trier, kas tulkojumā nozīmē “kārtot, atdalīt, atlasīt”. Nenoteiktības laikā vadītājiem ir ātri jānovērtē savas prioritātes, lai noteiktu, kas šobrīd ir kritisks, un jāpielāgo šie mērķi, lai sniegtu skaidrību savām komandām. Lūk, kur organizācijas vērtības, kas parasti tiek viltotas daudz mierīgākā laikā, kļūst par būtiskiem šķirošanas rīkiem.

Sproutā viena no mūsu pamatvērtībām ir rūpēties par dziļu rūpību. Šīs vērtības pamatā ir četras grupas: mūsu klienti, mūsu cilvēki, mūsu kopienas un mūsu ģimenes. Šīs krīzes laikā mūsu lēmumu pieņemšana ir vērsta uz šīm četrām grupām. Izstrādājot produktus, mūsu galvenā prioritāte ir funkcionālu rīku un risinājumu radīšana, kas klientiem jāsazinās ar ieinteresētajām personām. Klientu informēšanas jomā mēs esam noteikuši prioritāti savlaicīgas saziņas sūtīšanai un klientiem nepieciešamā atbalsta nodrošināšanai.

Mūsu komandām un mūsu ģimenēm mūsu prioritāte ir palīdzēt ikvienam uzturēt saikni un justies atbalstītam. Lai to izdarītu, mēs esam noteikuši prioritāti savas komandas garīgajai veselībai un labsajūtai, kā arī esam trīskāršojušies komunikācijā un galvenajos Asnu rituālos, lai mūsu komanda būtu iesaistīta. Un, visbeidzot, mēs nevaram aizmirst par savu kopienu. Neatkarīgi no tā, vai ziedojumi tiek sniegti uzņēmumiem vai turpinot pakalpojumu sniegšanu, izmantojot mūsu Sprout Serves brīvprātīgo centienus, mēs vienmēr meklējam veidus, kā atdot.

Neiet vienatnē

Savā grāmatā Rising Strong Brenē Brauna raksta “Mums tas viss nav jādara vienatnē. Mums tas nekad nebija domāts. ” Tas tā ir vienmēr, bet vēl jo vairāk, ja mēs nonākam situācijās, kas ir patiešām nebijušas. Krīzes laikā var būt vilinoši turēt kārtis cieši, nolaisties un mēģināt izveidot plānu. Tā ir neticami vientuļa pozīcija, kurā līderis var atrasties un kura gandrīz nekad nesniedz vislabāko atbildi.

Viena no pirmajām lietām, ko mēs izdarījām Sprout, ir sastādīta krīzes reaģēšanas komanda, kas sastāv no cilvēkiem, kuri pārstāv mūsu dažādās biroju vietas, biroju operācijas, IT, cilvēku opus, komikus un juridiskās komandas, kā rezultātā ir ļoti dažādas perspektīvas. Kad es atskatīšos uz šo laiku, kad vadījām mūsu organizāciju caur tik neticamiem nezināmajiem, es uz visiem laikiem būšu pateicīgs par šo grupu. Katrs dalībnieks galdā cēla kompetences līmeni un unikālu objektīvu, kas veicināja mūsu lēmumu un stratēģijas.

Viņi arī palīdzēja izveidot drošu vietu, kur pateikt: 'Tas ir patiešām grūti, un es nezinu, ko šeit darīt.' Un, lai šī komanda teiktu: 'ne mēs, bet mēs tik un tā tiksim cauri - kopā,' man deva pārliecību un pārliecību, kas man bija nepieciešama, lai zinātu, ka mēs pieņemam pareizos lēmumus. Kā līderiem, kas vada neticamos apstākļos, mums ir jāvēršas viens pie otra, jāmācās no tiem un jābalstās uz tiem.

Kartes virzība uz priekšu

Nenoteiktība pēc definīcijas ir biedējoša. Tas arī sniedz dažas no dzīves lielākajām mācībām un iespēju veidot jaunus modeļus un praksi, kas informēs, kā mēs reaģēsim uz neizbēgamajām nākotnes nenoteiktībām, ar kurām saskarsies kā vadītāji. Pretoties vēlmei redzēt tikai bailes no situācijas un mēģināt pārorientēties uz iespēju. Nevilcinieties noteikt, kas jūsu organizācijai ir vissvarīgākais. Kad mēs tuvojamies nenoteiktībai ar veiklību un paveramies saiknei ar citiem līderiem, ceļš uz priekšu kļūst skaidrs.

Dalieties Ar Draugiem: